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老虎配资www.wbbo.cn 林中日拱一卒,旭辉功不唐捐

时间:2020-03-27 16:23 来源:http://www.wbbo.cn 作者:老虎配资www.wbbo.cn 点击:

  林中日拱一卒,旭辉功不唐捐丨进深㉙

  地产K线

旭辉控股董事局主席  林中 旭辉控股董事局主席  林中 

  乐居财经 沙文蓉 房慧 发自上海

  “旭辉和我个人一样,比较中庸、稳健,想当个三好学生,所以没有很强烈的个性。”林中曾这样评价旭辉。

  要做“三好生”的旭辉控股(00884.HK),给2019年交了一份怎样的答卷?3月26日午间成绩公布,资本市场反应迅速,当日股价呈上涨走势,收盘涨4.25%。

  公告显示,2019年全年,旭辉实现合约销售额2006亿元,同比增长32%;实现营业收入548亿元,同比增长29%;总利润90亿元,同比增长27%;核心归母净利润69亿元,同比增长25%。

  业绩发布会上,林中宣布2020年旭辉的合约销售目标是2300亿元,同比增幅为15%。

  董事会建议每股派息34港分,并在此基础上增派20周年特别股息4港分。数据显示,自2012年上市以来,旭辉已连续7年派息,累计分红1.44港元/股,已达IPO股价108%。

  不做“偏科生”的旭辉,还一直强调“铁三角”的平衡,即增长率、负债率和利润率平衡。

  数据显示,2019年全年,旭辉实现毛利率25.1%;核心净利润率12.6%。而作为衡量股东收益水平的核心指标——ROE(净资产收益率),同比增长1个百分点,升至24.8%。

  另其净负债率68.5%,加权平均融资成本6.0%。报告期末,其现金存量有576亿,一年内到期的短债占比仅为20.4%。

  业绩发布会上,旭辉控股CFO杨欣表示:今年开年以来,旭辉抓住窗口期,相继以较低利率、更长期限完成数笔融资,比如以6.0%的利率发行的5年期美元债。相信旭辉的融资成本接下来会进一步下降。

  在财务方面,旭辉一贯强调“有现金的利润”、“有回款的销售”。2019年,其签约回款率达92%,这对于高度依赖于现金流的房地产企业而言,无疑多了一层保障。杨欣曾说过:“一定要全力回款,哪怕要付出一点额外的代价,因为销售回款一定是成本最低的资金来源。”

  从投资策略来看,除了考虑市场因素,旭辉坚持“以收定支、量入为出”。2019年其新增土储1520万平米,平均成本5425元/平米。新增土储权益占比65%,同比上升7个百分点。发布会上,林峰表示:这其中通过合作并购、旧城改造、商业勾地等多元化手段获取的占33%。未来,林中希望这方面的拿地能提升到50%。

  截至2020年2月底,旭辉总土储面积约6,540万平米,对应货值9,880亿,其中一二线及准二线占比达87%。另报告显示,2020年旭辉的可售货值有3800亿元,分布在全国60余个城市,其中89%位于一二线及准二线城市。

  即便遭遇当下的疫情“黑天鹅”,但林峰表示有信心完成销售目标。除了充足的货值和区域分布外,高质量的内核也给了他底气。

  近年来,旭辉持续推进的组织变革已见成效。在2019年的销售中,浙江、江苏、上海、西南、皖赣、山东、华北7个区域小集团均贡献销售超百亿元,其中浙江、江苏区域集团销售更突破300亿元。

  “旭辉发展到今天,实行小集团是势在必行的。”旭辉集团高级副总裁、江苏区域集团总裁王凤友在谈到区域小集团时如是说,让听得见炮火的人去指挥战斗,这就像共产党,在井冈山时期是指挥到连队,但三大战役的时候就要指挥到军团长,战区的首长了。

  指挥下沉不仅节约了管理成本,也让人均效率有了提升。这与林中的期望相吻合,他表示旭辉内部正在做重大变革,从过往的注重规模到注重效率,全员更聚焦经营效益。未来旭辉要守住25%以上的毛利率,除了“拧毛巾”降成本外,人均效能的提升也很重要。为此,在2020年旭辉的对内考核中,利润占比已上升到70%,所有人都会围绕这个指挥棒转。

  对于疫情之下,行业会短期内会出现怎样的变化,林中给出了几点预判:2020年销售预计会减少7%到10%,房企的增速普遍比19年降低;房地产行业的年度开发投资、新开工面积以及购置面积同比19年都会减少,但是房价还是能平稳增长;行业现金流比较紧张,中小型企业破产预计比去年增加,这也意味着行业在今年收并购的机会会增加很多;未来在短期看一线二线强三线的市场表现好过三四线,销售方面以往的年份上半年是40%,下半年占60%,今年比较特殊,上半年是30%,下半年70%;疫情后政策会平稳;房地产融资不会缩减,境内境外的一些资金成本会降低,旭辉有机会将融资成本控制在6以内。

  对行业的中长期影响,林中也给出了自己的见解:总需求没有减少,城市化红利依然存在,但客户需求结构发生变化,改善需求比重在增加,更关注物业品质;产品升级换代,比如健康智能住宅、智慧人文社区、功能空间改善,会出现新一代的数字化办公和商业;城市进一步分化,有人口导入、产业发展、治理能力强的城市,市场表现更好;房企进一步进化,进入加速淘汰赛;房企发展模式转变,追求高质量发展、财务稳健、业务线上化、布局多元化,加速向数字化转型;从土地红利时代进入管理红利时代。 

  以下为业绩会问答精选:

  问:疫情之下,如何实现今年2300亿目标?

  林中:首先,我们在2月份逆势买了一些好的地块。2月份回款也不错,超过去年20%。

  第二,要强化营销,变革创新,赋能一线,在这个时候更加推行全员营销的理念,更加要实现营销的线上化,通过线上营销平台和线上渠道推广等有机的统一来加大营销的能力。

  第三,要贴近客户,洞察客户的需求,加快我们产品的升级换代,在新的项目上尽快推崇旭辉的智慧健康住宅,在近期要推的楼盘上尽快实现新的功能空间。

  第四,提升效能,降低成本,削减费用,实现一个高周转标准化精细化低成本的运营模式。

  第五,增强我们多元化的拿地能力从去年33%比重今年要提升到50%,降低土地成本,确保未来几年我们的毛利率和净利润的稳定。

  最后一个我们要降杠杆去库存,优土储增收益,促增长,核心是促增长,这是短期的发展策略。

  中长期发展看也有6条:第一,是坚持高质量的发展道路,发展模式,确保我们有质量的增长,以经营效益为导向,实现持续的稳定的有质量的中高速的增长。

  第二,要围绕着获取资源赢得客户,全方位全维度打造组合出来的核心竞争力,以适应管理红利时代的要求。

  第三,进一步推进今年的下沉授权赋能,激活组织和人才。

  第四,加快数字化的转型,数字化时代在这种不确定性、在模糊性、在多变性下面我们需要有这种协同的文化,需要有灵活的文化,需要有这种快速应变的变化。

  第五,打造房地产生态圈,关注未来四大需求,老旧小区改造的需求,包括养老和租赁的需求,以及社区综合服务的要求。

  最后,加速推进品牌战略,持续地提升产品和服务的品质,提高品牌的知名度美誉度和忠诚度,以应对未来几年行业跨品牌时代的竞争。

  问:旭辉的股价现在是否有被低估,有没有考虑采取什么措施来提升股价?

  林中:我觉得股价永远都是被低估的,所以股价有短期和中长期的问题,短期被低估的问题,首先大股东尽量争取采取行动,如果股价低的话,近期可以做增持;第二我们员工很看好我们公司,他们也在做增持。

  从中长期看我们希望股价可以体现旭辉价值:首先,实现一个均好持续的中高速增长,先把业绩做好,每年利润可以增长20%到30%,产品越做越好,口碑越来越好,这是一个股价长期向好的基本面。

  其次,我们要持续兑现跟投资者的承诺,甚至超额兑现投资者的承诺,保守承诺超额对付,旭辉是一个讲信用的企业;

  第三打造旭辉均好形象,徒步行者形象,日拱一卒功不唐捐,每天都在行进,追求渐进式的进步,追求精益求精;

  第四,加强和投资者的沟通,加强和股东的沟通,传递公司治理的透明,传递公司在ESG方面的追求,我相信通过这几个方面长期看旭辉的股价一定可以反映旭辉的价值。

  问:疫情对业绩影响有多大?能否有信心可以维持比较高的回款率?商业项目有给出一些具体的措施吗?毛利率如何提升?

  林中:疫情有影响,但四月份可以恢复70%-80%以上,本周客户来访量已恢复到去年的92%,中间有一个月的差异,我们推断成交量可以恢复到8成左右。本来一季度开盘项目,我们都会往后延,工程上也受一些影响,进度影响放慢了1.5个月左右。今年销售上半年原基础是四六开,现在要调整三七开。全年交付我们目前看只有武汉一个项目今年没有办法交付,疫涉及金额在15个亿,这个结转利润大概在1.34个亿左右。   

  回款方面,我相信今年会非常好,目前阶段销售虽然比去年少20%,但是回款比去年多了20%,今年要维持去年92%的回款率我们还是非常有信心的。

  商业方面,我们对商户2月份到3月份的租金进行一部分减免,体现我们跟商户同舟共济的精神。

  毛利润方面,可以稳定在25%以上,行业的未来的毛利率压力很大,我们可以通过以下几个措施稳定毛利率,第一从粗放式管理向精细化管理转变,管理成本方面有巨大的空间,有一到两个百分点可以节省出来;财务费用相信可以进一步降低;对供应的整合,建造成本还有下降空间。

  第二,提高拿地能力,降低整个土地成本在售价的占比,过去旭辉全部以招拍挂拿地,去年我们多元化拿地比重占三分之一,去年土地成本有一个大幅度的下降,今年我们会继续努力不断开发我们的商业IP,产业的IP,进一步加大我们对城市更新改造的能力,进一步加大多元化获取土地的能力,未来要把这个比重提高到50%,进一步降低我们的成本。

  第三,通过旭辉的组织变革,人才发展进一步提高人才的组织效率,以及人均效能。

  第四,内部做重大的变革,旭辉过去可能看重规模,其实从去年开始转向,内部对毛利率和净利率的考核比重大于销售的比重,这是很多同事的奖金大头,全员聚焦关注效益,一分一钱抠成本,打造好品质,提升好售价,提升利润。

  所以从这几个方面,旭辉非常有信心,即使在行业整体利润率下滑的时候,仍然可以维持住25%以上的毛利率。

  问:旭辉进入建造2.0时代的情况如何?

  陈东彪(旭辉控股执行总裁):旭辉建造2.0是我们在19年去大规模推广的,通过一些内部管理的提升、组织方式的改变、施工方式的改变来做。在近三年我们每年派出大概50到60位工程经理去国外考察学习,学习一些先进理念。

  举两个例子:第一个,普通工艺做法,是结构完成之后做二结构粉刷等等,再进行装修,我们会同时交叉进行,既保证单项工艺施工时间,又能保证品质。

  第二个,市政绿化先行,一般的建造方式绿化会在很晚的时候,但组织好现场管理之后,绿化施工可以提前一年多把大树种下去、市政管线埋下去,工期可以提前。建造2.0对成本的影响, 18层可以打平,26层以上成本有节约,如果多层可能成本优势还不能显现。

  问:旭辉接下来重点关注和急需解决的问题有哪些?

  林峰(旭辉控股CEO):重点围绕着产品力、服务力、营销力这三个核心的方面以及数据系统的基础建设。

  从产品力角度说,怎么提升我们产品品质的同时控制住合理的产品的成本;从服务力角度看,怎么把服务转变成客户的口碑,深化我们的悦心服务体系和管家体系;从营销力来讲,怎么提升销售进度,弥补改善一季度损失掉的。

  林中:补充一下,刚才总裁是经营层面,从一个公司成长来看,我关注几个方面:第一是组织如何更加高效,如何通过引入打造组织活力的模型实现熵减;

  第二是人才,人才培养可不可以跟上业务扩张的需要,能不能让人有目标,更有激情,能不能激活内在动力,让大家觉得工作更加有趣,更加有挑战;

  第三,就是高层特别今天坐在台上的这些高层,高层的瓶颈能不能突破我们对战略的格局,能不能突破领导力的瓶颈,这些高层的瓶颈对企业的发展影响非常大,企业发展不好,问题就在前三排;

  第四,是文化能不能更加凝聚,可以鼓励激励大家,做好授权赋能,整个组织经营要变得更加有弹性有灵活度,增加区域合伙人的机制,持续保持业务精进,日拱一卒、功不唐捐。

  问:2019年有七个区域已经超过百亿,江苏浙江超过300亿,区域公司是怎么运作的,总部给多少放权?

  王凤友(旭辉集团高级副总裁、江苏区域集团总裁):现在旭辉在做大做强,像我们当年的共产党,在井冈山和长征阶段指挥一个联队,但是三大战役的时候指挥到军团长和战区的首长,旭辉发展到今天实行小集团是势在必行的。

  以江苏旭辉为例,我们在19年的6月底和南京徐州整合之后形成江苏区域集团,整合之后我们发现这个效果极其明显,销售额18年是176亿,整合之后19年达到了350亿,也成为第一个破350亿的区域集团,回款也超过了300亿。集团总的思路要让听得见炮火的人指挥战斗,我们一线更加灵活应对,了解战况,及时反馈。

  旭辉区域集团战略,对我们一线来讲也是一个巨大的荣誉,集团根据考核之后的结果,符合条件的优秀区域逐渐晋升到集团,做的不好的区域可能会逐渐被合并。我们集团有一个完整的授权体系,不同级别的集团,它的授权的话是不一样的,我们操作很流畅、效率特别高,总部放得下、我们接得住。

  这样做的优点有:首先,指挥下沉、效率提升了;其次,吸引到牛人,项目多了、区域广了、舞台大了,来的人才成就感更强,人均产能提升;最后,资源共享,成本降低低,品质提升。

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责任编辑:程立

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